For et stykke tid siden hørte vi på Thomas kundetelefonen en historie om en leder, som under opsigelsen af en medarbejder, var begyndt at græde. En leder er et menneske som alle andre og bør fremstå sådan, men i denne situation bliver det lige lidt for meget af det gode. Det er uværdigt for begge parter og meget uheldigt at lederen på den måde trækker ”sorgen” over på egen banehalvdel.

I en opsigelsessamtale bør fokus være på den medarbejder, som skal opsiges, og i den pågældende situation skulle medarbejderen altså ikke alene forholde sig til sin egen situation, men også til en leder som tiltrak sig uheldig opmærksomhed.

Vanskelige samtaler kan være alt fra evaluerings- eller udviklingssamtaler med indbygget konfliktstof til opsigelsessamtaler og måske ligefrem bortvisning pga. svig eller svindel.

Som i mange andre situationer er der hjælp at hente ved at have en systematisk ramme at arbejde ud fra og støtte sig til, ikke mindst fordi det gør det nemmere, hvis man pludselig må improvisere fordi samtalen tager en uventet drejning.

John Lohff arbejder i bogen ”Medarbejdersamtalen og vanskelige samtaler” med følgende model for vanskelige samtaler.

Et hurtigt blik på modellen, set med de 4 høje faktorer i Thomas PPA/DISC in mente, vil fortælle, at der faktisk er brug for al den adfærd, der repræsenteres i de 4 faktorer. Udfordringen er, at ingen person rummer det i virkeligheden, så man kan sige, at de forskellige profiler kan inspirere hinanden. Der er med andre ord brug for, at den leder, der skal gennemføre samtalen, kan justere sin adfærd, afhængig af den fase samtalen er i. I det følgende ser vi nærmere på hver enkelt høj faktor isoleret, så det er op til læseren selv at vurdere, hvordan der kan opstå en vekselvirkning mellem 2 eller måske ligefrem 3 høje faktorer. Det er klart, at de lave faktorer også vil have indflydelse, men dem har vi for enkelthedens skyld valgt at udelade her. Man skal jo starte et sted.

Forberedelse

I forbindelse med forberedelsen er der en række formalia eller fakta, som lederen skal have styr på. Ved en opsigelse er der begrundelsen, opsigelsesvarsel mv., og hvis der fx skal gives en advarsel, er det vigtigt at have styr på hændelsesforløb etc. Endelig er det også i denne fase, lederen skal gøre sig faserne i forløbet helt klart. Høj D og I adfærd vil, af forskellige årsager, formentlig ikke prioritere denne del højt nok. Høj D adfærd vil have fokus på det overordnede billede og har samtidig et ønske om at eksekvere så hurtigt som muligt, når beslutningen er taget, mens højt I sandsynligvis vil være optaget af, at der venter en ubehagelig social interaktion forude, samtidig med at vedkommende bare ikke er den, der sidder og laver detaljerede planer. Højt I befinder sig i aktiv zone, så den nødvendige ro kan mangle.

Anderledes står det til, når vi taler højt S og C, hvor præferencen for at være velforberedt og have styr på tingene er betydeligt større. Højt S har brug for at føle sig sikker og bruger planlægning som et middel til at opnå det. Risikoen er, at S-personen kommer til at bruge alt for meget tid på planlægningen. Højt C har en klar præference for at få styr på fakta og formalia. Det er godt så længe vedkommende ikke glemmer, at en samtale i sagens natur er mellem 2 mennesker. Her kommer der også følelser i spil, og de kan ikke håndteres med fakta. ”Det kan godt være, at du er ked af det, men du er altså fyret”.

Meddelelse

Nu er vi nået til det punkt, hvor den pågældende medarbejder har sat sig i stolen og mødet skal starte. Her handler det om at komme til sagen ret hurtigt, det handler om at være rolig, men samtidig meget tydelig. Ingen lange forklaringer men kort og godt til sagen. Afhængig af alvor og mulige konsekvenser kan en samtale som denne, for den involverede medarbejder, opleves som et nederlag og et brud ift. Identitet, så i det øjeblik alvoren går op for modtageren, er det meget sandsynligt, at vedkommende stopper med at lytte og indadtil lige skal bearbejde budskabet. Her er det vigtigt, at lederen stopper med at tale og forklare og lader stilheden være stilhed. Højt D har en klar styrke i at være tydelig i sin kommunikation, men omvendt en udfordring i at trække sig lidt tilbage og lade stilheden og roen råde, når budskabet er leveret. Højt I kan nemt komme til at bruge for mange ord og dermed forvirre modtageren. For vedkommende kan ubehaget ved situationen gøre kommunikationen uklar. Højt I skal også være meget opmærksom på at stoppe med at tale, når budskabet er leveret. Højt S skal være opmærksom på, at vedkommendes lidt passive tilgang ikke gør at vedkommende måske ikke er tydelig nok og ikke har styring og initiativ. Det høje C har ofte en lidt formel tilgang til tingene, som slægter det høje D’s ”svesken på disken” stil på, men uden at personen virker aggressiv. Den tydelighed det bibringer er gavnlig i situationen.

Reaktion/analyse

Når budskabet er sunket ind hos modtageren, vil der komme en reaktion, der kan spænde vidt; lige fra vrede til apati. Hvis man kender modtagerens PPA/DISC profil, kan man i forbindelse med forberedelsen bruge profilen til at opstille nogle hypoteser om, hvad der kan forventes. Graf 2 kan give et fingerpeg om, hvad der sker når ”facaden slår revner”. Det er i denne fase vigtigt, at lederen er opmærksom og skarpt observerer reaktionen, stiller spørgsmål for at finde ud af, hvad medarbejderen tænker, og gentager det vedkommende har brug for at få gentaget eller uddybet. Først når budskabet er forstået, kan man gå videre og det kan kræve lidt tid. I denne fase er det vigtigt, at medarbejderen langt hen ad vejen får lov at diktere tempoet, så lederen vil have den sparrende, tenderende til lidt afventende, rolle. Vær også opmærksom på at give medarbejderen et passende narrativ ift. vedkommendes kollegaer og omgangskreds i det hele taget. Denne fase passer faktorerne i den passive zone godt (S og C) for det handler om at iagttage og stille åbne spørgsmål for at finde ud af, hvor medarbejderen er. Roen og evnen til at lytte giver det høje S nogle fordele, mens det høje C kan finde det lidt udfordrende at skulle navigere i det ”følelsesland”, der kendetegner denne fase. Det sidste gælder også højt D, som kan blive for utålmodig og dermed forcere noget, som skal have tid. Lederen med det høje I vil sandsynligvis finde den fase ubehagelig og kan have lyst til at bruge ord for at lette stemningen. Når det er sagt, så skal lederen ikke kun forholde sig passiv. Det er vigtigt at stille spørgsmål, også de lidt mere direkte af slagsen.

Accept

Nu er vi nået dertil, hvor medarbejderen har forstået budskabet. ”Accept” kan, afhængig af samtalens indhold, være et stort ord på dette tidspunkt, men vi er i hvert fald i stand til at se forretningsmæssigt på tingene og forholde os til virkeligheden. I denne fase er den sagsorienterede adfærd, som vi ser i højt D og C gunstig, fordi den i mindre grad tager hensyn til følelserne. For dem kan det være lidt sådan at ”når sagen er på plads er alt på plads”. For medarbejderen kan den indre bearbejdning tage lang tid og uanset hvad, vil det være yderst sjældent, at der kan sættes flueben ved det nu. Lederen med det høje I eller S kan imidlertid være optaget at skulle reparere denne del også. Det er en vej, man ikke skal bevæge sig ind på, da det kan gøre mere skade end gavn. Følg hellere op senere.

Handlingsplan

Sidste fase handler om at tilvejebringe klare aftaler om, hvad der skal ske herfra. Lederen bør udarbejde et kort referat, gerne i punktform, som sendes til medarbejderen, der skal tiltræde det. Efterfølgende må der ikke kunne opstå tvivl om, hvad der er aftalt.

Lederen med det høje D kan have en tilskyndelse til at få tingene afsluttet og skal derfor passe på at det ikke bliver for kortfattet. Lidt det samme gælder det høje I, om end det mere er trangen til at fixe det mellemmenneskelige skibbrud, der afsporer denne profil. Vedkommende må indse, at den berørte medarbejder, afhængig af emnet for samtalen, kan have brug for længere tid til at komme på plads med det. Lederen med højt S er på hjemmebane med at lave handlingsplaner, men skal sørge for ikke at gøre det for omstændigt. Keep it simple. Det samme gælder det høje C, men tendensen her kan være, at handlingsplanen bliver lidt for detaljeret. Det kan accepteres så længe de vigtige hovedpunkter stadig fremstår tydeligt. Planen skal være operationel.