En afskedigelse er – uanset begrundelsen – en svær situation for både medarbejder og organisation. Den “gode fyring” findes næppe. Men en professionel, ordentlig og saglig afskedigelse gør det muligt at skilles med respekt.

Nedenfor deler vi nogle observationer og principper, vi hos Thomas vurderer som afgørende, når en afskedigelse er nødvendig. De er baseret på mange års erfaring og dialog med både ledere og HR.

1. Afskedigelse er ledelsens ansvar

Ledere og ledelse forandrer sig hele tiden og vi skal derfor passe på med at sige, at der kun er en måde at gøre tingene på, men vi oplever at mange ledere glemmer eller bevidst lukker øjnene for at ledelse også indebærer at træffe de svære beslutninger. Det er bare entydigt lederens ansvar at træffe beslutning om og gennemføre en afskedigelse. Det skal ikke udliciteres til HR, som vi meget ofte hører det bliver. I vores optik bør selve afskedigelsessamtalen KUN være en samtale imellem medarbejderen og lederen. Det kræver mere forberedelse fra lederens side, og HR kan spille en vigtig rolle i den forberedelse, både ift. jura og proces – men selve afskedigelsessamtalen bør være mellem leder og medarbejder. Det er mest redeligt og tydeligt, og det er en del af ledelsesopgaven.

2. En fyring må ikke komme som en overraskelse

Alt for mange medarbejdere oplever at blive opsagt uden at have forstået alvoren forinden. Kan det være fordi medarbejderen ikke har hørt efter eller set signalerne? Ja, det kan det selvfølgelig. Og der kan også være situationer hvor en afskedigelse er en nødvendig konsekvens af noget direkte og udefrakommende, som f.eks. markedssituationen. Men langt oftere skyldes overraskelsen at lederen har udskudt de nødvendige, kritiske samtaler, hvor problemerne skal adresseres.

Hvis afskedigelsen handler om performance eller samarbejde, skal sagen bygges op over tid fremfor at serveres som en overraskelse. Man kan sige at casen skal bygges op på et sagligt grundlag, hvor der er en løbende dialog med medarbejderen om problemer og mangler. Husk at denne type samtaler skal følges op af et referat, hvor problemet beskrives, nødvendige forbedringer der ønskes, tidsfrister, opfølgningssamtale. Det er den eneste måde at sikre saglighed og minimere overraskelsesmomentet. Der findes næppe medarbejdere der bryder sig om at blive fyret, men hvis argumentationen er i orden, accepteres det lettere.

Saglighed og dokumentation beskytter i øvrigt både organisationen og medarbejderen – og sikrer, at opsigelsen ikke opleves vilkårlig.

PS Isolation eller indirekte pres for at få medarbejderen til selv at sige op er aldrig en professionel løsning. Men ikke desto mindre hører vi alt for ofte gruopvækkende eksempler på den taktik.

3. Selve opsigelsessamtalen skal være kort og klar

En første samtale hvor medarbejderen opsiges, bør være meget kort. Som leder vil man måske gerne informere medarbejderen om flere ting i forbindelse med opsigelsen, men fra det øjeblik medarbejderen hører ordet ”opsagt”, stopper meget af lytningen. Budskabet skal derfor kun indeholde at medarbejderen opsiges, den saglige begrundelse, fratrædelsesdato og plan for opsigelsesperioden.

4. HR’s rolle: Struktur og støtte

Efter den indledende samtale kan HR med fordel overtage den praktiske del af processen, eksempelvis støtte personen i opsigelsesperioden, f.eks. referencer, aftalte møder, outplacement, kurser mm, og information om øvrige vilkår om ferieafholdelse, fridage til jobsøgning mm.

Det skaber ro og sikrer korrekt håndtering.

5. Begrundelsen skal være konkret og kvantificerbar

Saglighed i begrundelsen for en opsigelse er afgørende. Jo mere man kan kvantificere begrundelsen jo bedre, fordi det kan give medarbejderen noget konkret at komme videre på. Hvis problemet for eksempel er gentagne overskridelser af deadlines, dokumenterede kvalitetsfejl, manglende målopfyldelse eller vedvarende samarbejdsudfordringer, og de kan tilskrives medarbejderen, så bør det fremdrages.

En præcis begrundelse giver medarbejderen noget konkret at lære af – også i næste job.

6. Ærlighed – også når det er svært

Medarbejdere gennemskuer hurtigt uklare eller forskønnede forklaringer.

Hvis samarbejdet eller kemien ikke fungerer, kan det siges sagligt og respektfuldt. Ærlighed behøver ikke være hård – men den skal være klar.

Man kan godt være ærlig uden at være personlig, og man gør ikke nogen en tjeneste ved at pakke ind eller stikke blår i øjnene.

7. Kend din egen lederprofil – styrker såvel som begrænsninger

Adfærd og personlighed spiller en rolle – også i afskedigelser, hvor ledernes præferencer for kommunikation kommer tydeligt til udtryk.

I Thomas’ PPA/DISC ser vi følgende umiddelbare styrker og begrænsninger som kan være værd at være opmærksom på:

• Højt D: Klar og direkte besked. Risiko: Kan virke for hård eller følelsesløs.
• Højt I: Imødekommende og relationel. Risiko: Taler udenom, roser for meget eller lover for meget.
• Højt S: Rolig og velforberedt. Risiko: Kan trække processen for længe.
• Højt C: Saglig, diplomatisk og faktuel. Risiko: processen kan blive usmidig og distanceret.

Især ledere med høj I-profil skal være opmærksomme: En afskedigelsessamtale er ikke tidspunktet for at bevare popularitet. Det er tidspunktet for tydeligt og ansvarligt lederskab.

8. Fritstilling – hvad tjener organisationen bedst?

Der kan være mange årsager til at beholde eller fritstille medarbejdere. Forsøg på at fastholde medarbejderen i den normale rutine i opsigelsesperioden bør måske undgås for effektiviteten hos medarbejderen vil under alle omstændigheder være for nedadgående. Der må derfor arbejdes med et nødvendighedsprincip i forhold til om medarbejderen er kritisk for driften, om der er risiko for negativ påvirkning af teamet omkring vedkommende og hvordan opgaver evt. kan omfordeles hurtigt. I mange tilfælde giver det mening primært at fokusere på nødvendige overdragelser og derefter fritstille medarbejderen helt eller delvist.

9. Det vigtigste råd: Forebyg frem for at reparere

Afskedigelser kan ikke undgås helt. Men mange kunne være forebygget. Og persontestning har sit formål i arbejdslivet – nemlig at medvirke til at undgå fejlansættelser. Den information en persontest genererer er vigtig for at forstå og vurdere om personen matcher mod de krav og forventninger personen vil blive mødt med. I den anledning er det værd at anbefale organisationer at arbejde mere seriøst med at opstille relevante, konsistente og realistiske kravbeskrivelser. Det mangedobler for det første værdien af persontestningen, men det mangedobler også kvaliteten af den dialog organisationen har med ansøgere og medarbejdere. Her kan HR virkelig gøre en forskel ved at insistere ikke bare på grundighed, tydelighed og kvalificeret brug af test, men også på at lederne er deres ledelsesansvar bevidst.

En afskedigelse vil aldrig være behagelig.
Men med tydelig ledelse, saglighed og professionel proces kan både leder, HR og medarbejder forlade situationen med værdigheden i behold.