For et stykke tid siden blev vi på Thomas’ kundetelefonen præsenteret for to PPA’er udført af den samme person. Analyserne var taget med 9 års mellemrum, og umiddelbart var de meget forskellige – og så alligevel ikke, men mere om det senere. Uanset hvad, så er det i den situation nærlæggende at spørge: Hvor meget kan en profil ændre sig over tid?

Der bliver lavet fire PPA’er i minuttet døgnet rundt, året rundt, og det giver psykologerne hos Thomas i London de bedste muligheder for at analysere ”Big data”. Statistikkerne viser, at en persons PPA har en klar tendens til at være stabil over lang tid. Den kedelige nyhed er derfor, at en PPA/DISC profil, for de fleste mennesker, ikke forandrer sig synderligt fra det øjeblik, man er etableret på arbejdsmarkedet og resten af livet.

Men er det nu også så kedeligt?

Ikke nødvendigvis, men det kræver en nærmere forklaring. Fra PPA/JKA certificeringskurset ved vi, at PPA har sine rødder i barndom/ungdom. Vi bliver præget helt fra barnsben, så det har stor betydning, om lille Carl ved middagsbordet fx fik ros af forældrene for i skolen at have ”orden i penalhuset” – eller for at sige sin mening.
Når vi starter i det første job, er det naturligt at bruge den adfærd, vi har med hjemmefra. Vi vil derfor opleve, at noget fungerer, og noget andet fungerer ikke. Det bliver en proces, hvor personen skal danne det, man kan kalde en jobmæssig identitet. De flade profiler, man ofte oplever hos unge mennesker, er tit et resultat af, at personen er i proces med at finde sine ben på arbejdsmarkedet, og den måde kan første job ofte sætte varige spor i adfærden hos den enkelte.

Kan man så være lidt af hvert?

I princippet ja, men det giver bare ikke mening som en permanent tilstand og slet ikke som en foretrukken adfærd. Thomas PPA afdækker netop foretrukken adfærd på 3 plan: den nuværende arbejdsrolle, under pres og et generelt selvbillede. Vi får billeder af den adfærd man har det bedst med – den naturlige stil, hvor man ikke behøver tænke så meget over, hvordan man agerer. Det bør altid være et mål, at det job personen har, kræver en adfærdsstil, der matcher personens foretrukne adfærd. På den måde kan man være sig selv og samtidig have de bedste forudsætninger for at lykkes på bedste vis.

Hvis man er bevidst om det, er det muligt at udvise en anden adfærd end den fortrukne. En skuespillers (faglige) kernekompetence er jo netop at spille forskellige roller, men vi ved jo godt, at de bag facaden er noget andet. Hvis man skal vurdere Brad Pitt ud fra hans ageren på det store lærred, kunne man godt få det indtryk, at han har højt D og I, men vi har læst et sted, at han muligvis har højt S som foretrukken adfærd.

På en arbejdsplads er det ikke ønskeligt at vi skal gå rundt og spille roller. Der er derfor god grund til at omgås det, der er personens foretrukne adfærd, med respekt. Når man skal vurdere en kandidats egnethed til job og måske finder, at matchet mellem job og person ikke er helt optimalt, kan det være fristende at sige: ”Nå, men vedkommende kan vel være lidt fleksibel, og man har i øvrigt godt af at blive udfordret, så vi ansætter”. Gør man det, vil man få en person, der i visse sammenhænge skal spille ”skuespil”, være på ”udebane” eller ”slå knuder” på sig selv for at lykkes. Vedkommende skal bruge kræfter på at overstyre sin egen foretrukne adfærd for at lykkes, og det er ikke specielt respektfuldt overfor den enkelte og problematisk ift. at sikre de nødvendige resultater i jobbet.

Ubalance mellem graferne er en gul advarselslampe

Det er netop i den situation, hvor matchet mellem foretrukken adfærd og krævede adfærd i jobbet ikke matcher hinanden, at vi får ubalancen mellem graferne. Og det er en seriøs gul advarselslampe, fordi personen skal bruge ekstra kræfter på at leve op til noget, vedkommende ikke er. Ekstra kræfter som i stedet kunne have været brugt på at skabe resultater i jobbet og dermed også fremme trivsel og motivation – både for den enkelte, men i den grad også for et samlet team. På den måde er det som en lysende gul advarselslampe i bilens instrumentpanel. I princippet kan man godt køre lidt videre, men det er vigtigt at undersøge årsagen til advarslen, og sikre at der snarest sker en udbedring, ellers ender vi med at gå i stå eller ødelægge bilen.

Udfordringer på rette måde

Alt dette betyder ikke, at vi ikke må udfordre medarbejderne. Selvfølgelig skal medarbejderne udfordres og nogen mere end andre, men permanent at udfordre personen på præcis foretrukken adfærd er en blindgyde. Dog kan der være en enkelt undtagelse, når vi har at gøre med unge mennesker, som i forvejen er søgende i forhold til jobidentitet. Så længe vedkommende ikke har dannet sin foretrukne jobmæssige adfærd kan det nemlig give mening for vedkommende at afprøve forskellige adfærdsmønstre og på den måde lempeligt udfordre sin komfortzone. Måske er lille Carl fra tidligere vokset op i en familie med personer, der har I-faktoren under stregen. Nu bliver han ansat i det lokale supermarked, hvor købmanden lægger vægt på at de ansatte er udadvendte i forhold til kunderne som fx at hilse på de kunder, der kommer forbi, mens man er ved at lægge varer på hylden. Og det kan jo være, at Carl synes, det er både spændende og inspirerende for ham, og på den måde kan et ”efterskole job” blive definerende for et helt joblivs forløb. Carl ender måske endda som sælger eller ejendomsmægler.

Tilpasning i specifikke situationer

Der kan være rigtig mange måder at udfordre medarbejderne på, men skal vi begrænse det til noget med adfærd, giver det rigtig god mening at arbejde med begrebet ”profiltilpasset tilgang til andre”. Her tænkes der på, at man i specifikke og kortvarige situationer tilpasser sin adfærd til den person, man har med at gøre i en ledelses-, samarbejds- eller kundemæssig sammenhæng. Det handler om at stikke fingeren i jorden og fornemme, hvor den anden person er rent adfærdsmæssigt for så at forsøge på bedst mulig vis at møde vedkommende på hans eller hendes banehalvdel. Det betyder fx, at det høje I skruer lidt ned for talestrømmen og op for den seriøse mine over for det høje C. Så længe vi har at gøre med specifikke og kortvarige situationer, er det en øvelse alle både kan og bør være med på. Fordelene for en hel organisations effektivitet og arbejdsglæde er bestemt til at tage og føle (og regne) på!

Usymmetriske analyseresultater

I casen, der blev nævnt i starten af denne blog, havde vi at gøre med to analyser for samme person gennemført med mange års mellemrum. Som nævnt var de to analyseresultater markant forskellige. Første analyseresultat udviste stor ubalance mellem graferne, men dette kunne den daværende jobsituation forklare. Vedkommende havde på det tidspunkt et job, som trak store veksler på hende og bragte hende ud af hendes adfærdsmæssige komfortzone. Analyseresultat nummer to var netop gennemført og viste 3 grafer i fin balance. Personen var i samme virksomhed, men i et andet job. Testpersonen kunne fortælle, at hun følte sig virkelig godt tilpas med jobbet og arbejdsopgaverne. Det interessante her var, at graf 2, altså personens fortrukne adfærd under pres, i begge tilfælde var nærmest identiske. Graf 2 viser nemlig de lidt dybere funderedeadfærdstræk og er ikke så volatil eller letpåvirkelig som graf 1 – adfærd i nuværende
arbejdssituation. Graf 2 kan betegnes som et slags ”anker” og derfor en god profil at skele til, hvis de andre grafer er flade. Så selvom testpersonen måtte strække sig vidt i jobbet, første gang hun udfyldte PPA’en, havde hun ikke mistet det lidt dybere billede af sig selv som arbejdsressource.

På den måde kan man sige, at et analyseresultat altid vil være et udtryk for den situation, personen står i lige nu. Hvis der er tale om en rekrutteringssituation, og vi har balance i PPA’en, giver det en klar vished om, hvad det er, vi får, hvis vi ansætter. Er der derimod tale om ubalancer i graferne eller måske ligefrem tre flade profiler, vil der være større tvivl om den adfærd personen repræsenterer på den lange bane. Der vil i dette tilfælde være en risiko forbundet ved at ansætte, fordi vedkommende skal i proces med at genfinde sit bedste jeg – altså den foretrukne adfærd. I den situation er der for alvor brug for en grundig on-boarding samt tæt og løbende opfølgning fra vedkommendes leder.

Derfor er det gode spørgsmål til ansættende leder altid: ”Har du mulighed for at investere den tid, der skal til, for at få det til at lykkes?”

Læs mere om Thomas PPA/DISC her